安田経営診断事務所ぶろぐ

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先週、国際後継者フォーラムの財務セミナーで３時間ほどお話してきました。


参加者の皆さんの大半は、優良な中小企業の２代目経営者でリスケ等とは無縁の方々。

よって、セミナーの論点は「いかに借りるか」ではなく「企業経営において銀行借入をどう考えるか」。その中で私の生々しい現場の話も参考になるというわけです。

セミナー中、「借りる必要のない時、メイン銀行からどうしても借りてくれと言われたら、借りますか？」という質問を皆さんにしたところ、「借りる」と答えた方は30人中わずか2人でした。

素晴らしい！！

このセミナーを始めた５年前とは確実に意識が変わってきたようです。

もっとも、この辺の話にはまだまだグレーゾーンが多いです。特に金融機関の数が限られている場合は・・・。

少なくとも言えるのは、融資セールスで経営方針が変わる社長はダメということ。（リスケの日も近い？）

さて、上の写真の通り、日経ベンチャー４月号の特集「絶対に潰れない経営」に登場させていただきました。

Ｑ　銀行がしつこく「借りてくれ」と来るが、低金利の今、借りておくべきか？

Ａ　「借りられる時」こそ借金を減らす　ただし急な無借金化は禁物

私の考えと微妙にニュアンスが違うことはさておき、どうも世の中、無借金経営、堅実経営といったものに対するニーズが高まっているようですね。

無借金経営は簡単には出来ません。しかしそれに近い経営は可能です。

詳しい話はまた今度書きます。

毎度のことで、かなり間があいてしまいましたが、税金投入で話題になっている新銀行東京のことを書きます。

私が知る限り、新銀行は他の銀行の融資が止まった会社、すなわちリスケ直前の会社にも積極的に融資を行っていました。

これは、他行に対する返済資金を新銀行が肩代わりしていたということです。

さらに、こんなケースを見ています。

都内の某銀行に融資をお願いに行ったら「ウチでは出せませんから、新銀行に行って借りてきてください」と言われた。その翌年、業績が回復すると、同じ銀行が「新銀行の分を借換えてください」と言ってきた。

呆れてしまいますが、実際、都内で新銀行は資金調達の最後の砦的に認識されていたと思います。

新銀行が行っていたような融資は、一時的に資金に困ったという会社は非常に助かりますが、リスケになるかどうかという会社が借りると、既に過剰債務（借入金が多すぎる）の状態なので、返済に行き詰まる確率が高くなります。

借りて数ヶ月で延滞になってしまうのは、最初から利益を大幅に上回る返済を抱えているからです。本来、返済資金の融資は、銀行支援を前提とする難しい融資で、返済原資を慎重にチェックしなけれ
ばなりません。そこを機械的なスコアリング審査で流してしまった、それが不良債権の原因でしょう。もちろん、その背景には銀行としての競争力の弱さがあったと思います。

・・・と過去の話はこの位にしましょう。

一部の悪質な債務者を除き、債務者企業の多くは資金繰りをなんとかしようと新銀行から借り入れたのであって、その事自体は非難されるに当たりません。

その上で私が懸念するのは、過去のＲＣＣで見られたように、まともに再生できる会社がそうでない会社と一くくりにされることです。

経験から言って、こういう時は、正常返済できる債務者と全く返済できない債務者の間のグレーゾーンに存続銀行の意思が現れます。しかも、細かい話は表に出ない。ケースによっては自力防衛が必要
になるかもしれません。

ちなみに、約定通りの返済ができる会社は、何の問題もありません。今後万一、債権譲渡されても譲渡先に返済して終了です。

色々と積み残しを抱えながらの年末となってしましました。

お蔭様で、今年はトータルで100名近い経営者の方々とお会いさせていただきました。また様々な専門家の先生方と出会うことができ、連携して企業再生に取り組める体制を整えつつあります。

経営者の悩みを集約すると、売上、資金繰り、人材の３つ。

この内、専門である資金繰りに関しては、資金繰り難に陥らないための予防策からリスケ、Ｍ＆Ａ等を絡めた出口対策まで、幅広く関わらせていただきました。

診断士としての本業である経営改善では、顧問先様を中心に経営計画、マーケティング、会議指導、管理者研修などを実施し、ノウハウを強化することができたと思います。

と、サラッと書いておりますが、本当にいろいろなことがありました。

ストレスでは誰にも負けない自信があります。（笑）

しかし教科書には書いてないこの経験こそがコンサルタントとして最大の武器になるわけで、だからこそ顧問先様、とりわけ独立直後から長年お付き合いいただいてる社長様には本当に感謝しております。

人生ってご縁だなあ、と思います。来年、新たに事務所にお越しになられる社長ともきっとご縁がありますね。私と出会えてよかったと言われるよう全力で対応させていただきます。

では、皆様、よいお年を。

お恥ずかしい限りですが、数名の方から「ブログの更新を全然されてませんね」とのご指摘を頂きました。

正直な話、なかなかブログを書いている余裕がありません。（人手不足で事務の女性、募集中です）

私自身、ホームページが中小企業の売上を一発逆転させることをよく知っていますので、日々いろいろなところで

「社長、ブログ書かなきゃダメですよ！！」

と真顔で言っております。（笑）

さて、原油高に建築確認、さらにはサブプライムと直接的な影響を受ける会社が増えてきています。銀座あたりは結構調子がいいようですが、全国的には景気がいいという感じは全くしません。国自体がとてつもない借金をし、働く個人の待遇は改善せず、人口も減少しているわけですから、気持ち的にも盛り上がりませんよね。

経営者は、ビジネスローン等で投資商品に手を出したりしないこと、ここは強く言っておきたいと思います。借金による本業外投資はあり得ません。

それから近々アップのコラムにも書きましたが、粉飾はダメです。痛いほどその気持ちは分かるんですが、ダメなものはダメ。

一度始めると止まりません。（正確に言うと止まれません）

そして、借入金が膨れ上がってくると、心配で夜も眠れなくなります。

実態を分かった上であえて言っておきますが、粉飾の度合いがひどいとリスケを認めてもらえないことがあります。（めったなことでは損害賠償にはなりませんけど）

誠実というのは損することもありますが、そういう人には理屈抜きの支援者が現れます。

業績のことは時にしょうがないでしょう。

でもそれ以外のことは堂々といきたいじゃありませんかっ！！

 
　
　

・・・と一人で盛り上がって、またかなり偉そうなことを書いてしまいました。
やはりブログは向きません。（笑）

金融検査マニュアルは、債務超過を５年以内に解消できることが債務者区分を破綻懸念先以下に落とさない目安にしています。
しかしこのルールのおかげで、銀行に再生できる会社も再生できないと判断されてしまう事がたまに起こります。

私がこれまで遭遇してきたものから一つ簡単な例を挙げてみましょう。

Ａ社は、直近の貸借で次のように資産計上分の負債を抱え資本ゼロになっていました。

＜直近ＢＳ＞
売掛金　　５０　 買掛金　　５０
不動産　　５０　 借入金　　５０
資産合計１００　負債合計１００
　　　　　　　　　　資本の部　　０

ただし実態で見ると

・売掛金５０は全額焦げ付いている
・不動産は全て借入金の担保に差入れているが、時価は５０以上あり担保割れはない

であり、実質債務超過▲５０の状態（↓）でした。

＜実質ＢＳ＞
売掛金　　　０　買掛金　　５０
不動産　　５０　借入金　　５０
資産合計 ５０　負債合計１００
　　　　　　　　　 資本の部▲５０

Ａ社は黒字に転換していましたが、今後事業によって見込まれる利益は年間５程度。つまり、債務超過解消に要する年数は10年（50÷５）ということで、破綻懸念先以下に分類されてしまいました。

ただし、Ａ社ではすでに仕入業者から買掛金の支払いについて協力を約束してもらっており、銀行返済のことを除けば資金繰りに支障はない状態。今後、不動産売却を進めていけば、金利を支払いながら３年程度で借入金を完済できる、つまり３年後は無借金という計画が可能でした。

このＡ社の一体どこが破綻していると言うのでしょうか？

社長
「不動産を処分してこれから３年で全て返済しますので、リスケに応じてください。」

銀行担当者
「お話は分かりますが、債務超過の解消に10年近くかかりますので、応じられません。」

社長
「私は10年後の話なんかしてませんよ！」

ほとんど笑い話みたいですが、実際に現場では、このレベルの問題で社長が頭を抱えることがあります。社長からすれば、返済計画を具体的に説明したのに、ワケの分からない話で煙に巻かれた、といったところでしょう。

企業再生では、債権回収というものをよく知っている銀行担当者にあたった方がかえって会社は助かる、という一面もあります。ふたを開けてみれば、返せるか、返せないかというシンプルな問題ですから。

基本的に本好きな私はノウハウ本の類も一応チェックしておりますが、ほとんどの本は一度読んだだけでお終いという状態です。

時間管理、整理法、速読術・・・理屈は分かっても実践が伴いません。（笑）

そんな中で、このマインドマップという方法は、相性がいいのか、かなり役に立っています。

真ん中にメインテーマを書いて、そこから放射状にサブテーマをキーワードで記述していくといったもので、体系図みたいなものですが、書いている途中で不思議と頭が整理されていくのです。

この方法を使えば、４時間のセミナーをＡ4一枚にまとめるなんていうことも可能で、前回の財務セミナーでも大変重宝しました。（結果として５枚くらいになってしまいましたが・・・）

11月に行う財務スクールアドバンス（投資理論）の講演は「目指せ！Ａ４一枚！」で頑張ってみる予定です。

先月、日経ベンチャー誌から中小企業の資金繰りについて取材を受けました。

内容は、借金を半分にする方法！！
現在書店で販売されている日経ベンチャー９月号に掲載されています。資金繰りに成功し、５年以内の無借金経営を視野に入れている顧問先２社の社長様も写真つきで登場されております。

・・・と一応宣伝しておきましたが、残念ながら借金を半分にする方法に奇策はありません。（汗）　

加えて私の写真も載ってません。たくさん写真とられたのに。（涙）


と冗談はともかく、借金を半分にする王道は、

１．事業計画書で銀行交渉を行って借入を長期資金中心に切り替え、現金を増やす

２．経常10％のビジネスモデルを目標にして経営改善を進めていく

３．資金的余裕を保ちながら、徐々に返済を加速していく

ということです。（普通ですね）

遊休資産を処分したり運転資金を減らす努力も大事ですが、あくまでも本丸は「資金的余裕」と「利益率の高いビジネスモデル」の２つです。お金を十分もって儲かる商売をやらないと、借金の少ない経営はできないのです。

これまで多くの経営者からご相談を受けてきて思うことは、まだまだこの「資金的な余裕」の価値を理解されていない方が多いということです。

現金を寝かせると株価が下がる上場企業ではないのですから、もっと現金をたくさん持つように計画を立て、チャンスが来るのを待てばよいと思うのですが・・。

その余裕を確保するために長期借入金に切り替え、結果として数％金利がアップしたとしてもそれが何だというのでしょう？多くの場合、社長が銀行交渉の負担から解放される方が業績的にもプラスになるはずです。

つまり、目先の金利に惑わされることなく

資金的余裕→業績アップ→返済加速→金利負担軽減

という手順で考えるべきだということです。

この辺りの感性が、銀行依存型になるか、無借金独立型になるかの分かれ目だと思う今日この頃です。

先週、国際後継者フォーラムで銀行取引について４時間セミナーを行いました。今回も勉強熱心な経営者の方々が30名近く来られており、なかなか熱い講演（？）になったと思います。

話の中心は、中小企業は銀行とどう付き合うべきかということ。私の場合、日々厳しい局面に接しているだけに、内容はやや保守的なものになります。しかし「業績が悪化した時どうなるのか？」ということをあらかじめ知り、日ごろから出口を固めておくことは経営者の重要な仕事と考えています。

最近は実務の方で忙しく、あまり積極的にセミナーや講演はやっておりませんが、こういう機会は私にとっても大変勉強になりますので、年に数回程度は定期的にやっていきたいと考えています。

早いものでもうすぐＧＷ。忙しいとついブログの更新も後回しにしてしまいますね。年始以来ですから後回しどころではありませんが・・・。（汗）

さて今日は、日々のコンサルティング業務で気づいたことを。テーマは「会議」です。

会議が続かないっていう中小企業は結構多いと思います。「数字を意識せよ」「改善意識を持て」といくら社長が力説しても、笛吹けど踊らずの状態。だんだんマンネリ化してきて、挙句の果てに、社員に「これって続ける意味あるんでしょうか？」と言われてしまったり。

これまで、顧問先様をはじめとするいろいろな企業の会議に出席してみて分かってきた会議のコツは次の２点です。

１．事前準備の徹底
２．会議は早く終わるほどいいという認識

１．事前準備の徹底

事前に議題を決め、参加者に周知徹底しましょうということです。
要は、会議前の段階で参加者に「考える時間」を与えるというこ
と。この１点に注意するだけで会議は確実に変わります。

議題は今後の業務改善につながる「前向きなもの」に絞り込みます。議題の数は少なければ少ないほどいいです。

会議で失敗してしまうのは、営業数字の振り返りがついつい懲罰的になってしまうこと。誰々の成績が良かった、悪かった等は、会議前に社長（またはリーダー）が社員と１対1で済ませておくべきです。会議の目的は「明日からの行動を変えること」であり、ポジティブな意識付けができなければ人は動きません。

２．会議は早く終わるほどいいという認識

社員からのレスポンスが気になって、つい会議を引き伸ばしてしまうことがあります。

お気持ちはとても分かるのですが、盛り上がってるのは社長と一
部の社員だけ。

経験的に言って、１時間半を超える会議はまず続きません。２時間を超えてくると集中力が途切れ、苦痛が生じてきます。

コミュニケーションと会議を混同しないことが大事ですね。

会議を引っ張りがちな社長は、試しに「今日から会議は早く終わらせる」と宣言してみましょう。かえって社員は参加意欲を高めるはずです。