日経ベンチャーに載りました

先月、日経ベンチャー誌から中小企業の資金繰りについて取材を受けました。

内容は、借金を半分にする方法！！
現在書店で販売されている日経ベンチャー９月号に掲載されています。資金繰りに成功し、５年以内の無借金経営を視野に入れている顧問先２社の社長様も写真つきで登場されております。

・・・と一応宣伝しておきましたが、残念ながら借金を半分にする方法に奇策はありません。（汗）　

加えて私の写真も載ってません。たくさん写真とられたのに。（涙）


と冗談はともかく、借金を半分にする王道は、

１．事業計画書で銀行交渉を行って借入を長期資金中心に切り替え、現金を増やす

２．経常10％のビジネスモデルを目標にして経営改善を進めていく

３．資金的余裕を保ちながら、徐々に返済を加速していく

ということです。（普通ですね）

遊休資産を処分したり運転資金を減らす努力も大事ですが、あくまでも本丸は「資金的余裕」と「利益率の高いビジネスモデル」の２つです。お金を十分もって儲かる商売をやらないと、借金の少ない経営はできないのです。

これまで多くの経営者からご相談を受けてきて思うことは、まだまだこの「資金的な余裕」の価値を理解されていない方が多いということです。

現金を寝かせると株価が下がる上場企業ではないのですから、もっと現金をたくさん持つように計画を立て、チャンスが来るのを待てばよいと思うのですが・・。

その余裕を確保するために長期借入金に切り替え、結果として数％金利がアップしたとしてもそれが何だというのでしょう？多くの場合、社長が銀行交渉の負担から解放される方が業績的にもプラスになるはずです。

つまり、目先の金利に惑わされることなく

資金的余裕→業績アップ→返済加速→金利負担軽減

という手順で考えるべきだということです。

この辺りの感性が、銀行依存型になるか、無借金独立型になるかの分かれ目だと思う今日この頃です。

銀行借入の考え方

ブログの方もかなり間があいてしまいましたが、資金繰りの問い合わせがとても多くなっており、その対応で忙しくしております。

最近は１年前に銀行にリスケをお願いせざる得なかったような会社でも、少し黒字になると、銀行の方から借りてくださいと言われたりします。その位、中小企業向けの融資は緩んでいます。私の事務所に銀行の方が営業に来られることも増えました。

しかし、資金繰りの問い合わせは一向に減りません。

結局のところ、借金がその会社のキャパを超えれば、いずれは返済不能に陥るということです。

大事なのは、銀行の評価をあてにしないこと、つまり営業されて融資を受けても調子に乗らないことです。

全体として日本の中小企業はまだまだ借金経営です。しかし基本ルールは既に変わっています。今のルールを簡単に言えば、過剰な運転資金借入は利益で返済するということ。多くの中小企業経営者はもっと「返す」ということを意識すべきでしょう。

借入金の資金使途

借入口ごとの資金使途が何であるか分からなくなっている会社って多いですよね。今日はそのことについて少し。

資金使途を管理する方法は実に簡単。設備資金を必ず長期で全額借りる、ということです。

これは例えば、1億の設備を買うならきちんと銀行から設備資金という名目で１億借りるということです。（借入期間は耐用年数程度）

お金がある時は、１億の内、3千万円は手金でなんとか、とやりたくなるものですが、ここが社長の勘違いしやすい点。他に運転資金の借入が残っている場合です。

自己資金で出したつもりでも、運転資金があれば、その借入金を使ったことになります。知らぬ間に設備資金に運転資金が食い込んでいくわけです。

運転資金は短期借入ですから長期の設備投資に使えば、当然、返済がきつくなります。そして、いずれ借入口ごとに何のカネを借りたのか分からない状態になり、銀行に対して論理的な説明ができなくなるのです。

「設備資金はひも付きで全額借りる。お金が余ったら運転資金から先に返す。」

資金繰りをしっかりやるのであれば、これが原則です。以上、ご参考まで。

社長の思いと資金調達

日々のご相談から感じることを。

会社を大きくしたい、上場企業にしたいなどと熱い思いのある社長ほど

・仕事がないのに従業員を増やす
・広告宣伝費をかけまくる
・既存部門が儲かってない状態で新しい事業に手を出す

といったことになりがちです。

ご本人には何としても大きくなろうという信念がありますから、誰かが「危ない」と忠告してもまず聞き入れることはありません。

確かに、社長のこういう判断が常に間違いであるとは言い切れません。

しかし、一つだけ確実に勘違いされている点があります。

それは、銀行借入で会社を大きくしようとしたことです。

銀行借入に頼って商売をしている内は、常識的な考え方に徹することが必要です。つまり、商売の原型が確立できるまで勝負しない。孫子の言葉を借りれば「敵を知り己を知れば百戦危うからず」の状態になるまで我慢するのです。

その手順ですが

１．まずは資金繰りを慎重にやりながら利益率の高いビジネスモデルの完成を目指す。利益は最低でも経常利益率10％でしょう。

２．続いて、１店舗で１億稼げる店（事業）を２店舗にすると２億稼げる状態を作る。（ここの見極めが非常に重要です）

３．既存部門の利益で運転資金を銀行に返済する。

４．本格的な拡大に踏み切る。

スピード経営というのは、こうして市場に打って出た後の話だと私は考えます。

どうしても早く会社を大きくしたい社長は最初から出資を募る方向で動くべきでしょう。

中小企業にとっての四半期管理

東証一部上場企業などでは既に四半期決算が義務化されています。

四半期決算というのは３ヵ月ごとの決算のことです。第１四半期、第２四半期、第３四半期、第４四半期と１年を３ヶ月の４回に分けて決算発表するわけです。

最近、この四半期決算によって経営者が短期の業績ばかりを重視してしまうという問題がよく取り上げられています。

しかし、中小企業では逆にもっと四半期決算の考え方を取り入れていくべきでしょう。

これはもちろん、３ヶ月ごとに決算書を作って銀行に報告するという話ではありません。

３ヵ月ごとに営業キャッシュフロー（経常利益＋減価償却費）をチェック＆コントロールしましょうということです。

理由は、多くの中小企業が赤字補填の運転資金にビジネスローンを使っているからです。

ご存知の通り、ビジネスローンの借入は毎月約定返済を行わなければなりません。

このため、毎月、元金返済額と同額の営業キャッシュフロー（経常利益＋減価償却費）を計上できない場合、手元の現金は減っていくことになります。この資金創出のタイミングがズレれば、資金繰りが回らなくなります。

金融検査マニュアルが導入される前、運転資金が当初借入額のまま期限延長されていた時代はどんぶり勘定でもなんとかなりました。

現在は、運転資金を借りたら必ず１年に何回かは営業キャッシュフローをチェックしないと会社の維持すら難しくなります。

では、なぜ３ヶ月毎なのかというと、ズバリ営業目標が立てやすいからです。

毎月売上がアップダウンする中で「今月はよかった、来月は・・・」と単月で営業方針を出しても、大抵の場合は手遅れです。経営者は、３ヶ月先の目標と次の四半期の目標数値をにらみながら意思決定した方がいいのです。

現在、ほとんどの顧問先様でこの四半期管理を進めさせていただいておりますが、少なくとも資金繰りに関しては、かなり早くから手を打てるようになってきてます。

運転資金を借りたら、この四半期レベルの経営管理を考えてみてください。